Comment nous décidons

La prise de décision est au cœur de notre vie professionnelle, façonnant non seulement notre quotidien mais aussi l'avenir de nos entreprises. Chaque choix, qu'il paraisse anodin ou crucial, s'inscrit dans une trame complexe qui influence notre trajectoire entrepreneuriale.

Au fil des années, nous avons appris que la qualité de nos décisions détermine largement notre succès. Certains choix semblent insignifiants sur le moment : définir les priorités du jour, sélectionner un fournisseur, ou encore choisir le moment d'une réunion. D'autres décisions, en revanche, portent un poids considérable : recruter un directeur, investir dans de nouveaux locaux, ou pivoter stratégiquement face à un marché en mutation.

L'expérience nous a montré qu'une entreprise prospère se distingue souvent par sa capacité à prendre des décisions éclairées. Cette aptitude ne relève pas du hasard, mais d'une approche structurée et réfléchie. Les dirigeants qui réussissent sont ceux qui ont développé une méthodologie robuste pour évaluer les options, anticiper les conséquences et minimiser les risques.

Pourtant, même avec la meilleure préparation, l'erreur reste humaine. Notre parcours entrepreneurial en témoigne éloquemment. Les crises que nous avons traversées ont mis en lumière tant nos forces que nos faiblesses dans la prise de décision.

En 2020, face à un arrêt brutal de l'activité lié au confinement, nous avons dû réinventer notre modèle d'affaires dans l'urgence. Certaines décisions d’investissement faites fin 2019 ont pesé très lourd pendant cette période.

Certaines décisions se sont révélées salvatrices, et ont permis de faire de 2021 une de nos meilleures années.

L'année 2022 nous a confrontés à de nouveaux défis lorsque plusieurs dossiers majeurs se sont évaporés en quelques semaines.

Cette période turbulente nous a forcés à prendre des décisions rapides, parfois dans l'incertitude.

Dures pour l’équipe également.

Certains choix ont permis de stabiliser la situation, tandis que d'autres ont eu des répercussions négatives durables.

Ces expériences nous ont enseigné qu'il ne s'agit pas d'éviter toute erreur - une ambition illusoire - mais plutôt d'adopter une approche qui en minimise la fréquence et l'impact. La clé réside dans la structuration du processus décisionnel : établir des critères clairs, consulter les parties prenantes, évaluer systématiquement les risques et les opportunités.

La résilience d'une organisation dépend largement de sa capacité à apprendre de ses erreurs passées.

Chaque décision, qu'elle soit réussie ou malheureuse, enrichit notre compréhension et affine notre jugement. Les échecs, aussi douloureux soient-ils, constituent des opportunités précieuses d'apprentissage et d'amélioration.

Les bonnes décisions qui changent tout

Se former pour mieux manager

Tu ne deviens pas un bon dirigeant d'entreprise du jour au lendemain. Le management est un art qui s'apprend et se perfectionne avec le temps. Pour réussir dans ce rôle, tu dois acquérir des compétences spécifiques et suivre une approche méthodique.

L'investissement dans ta formation est crucial. En te formant au management d'équipe et à la gestion de projet, tu développes des compétences qui transformeront radicalement ta façon de diriger.

Pour être un dirigeant efficace, tu dois maîtriser trois compétences essentielles :

• Premièrement, tu dois apprendre à structurer tes processus décisionnels. L'improvisation constante n'a pas sa place dans la gestion d'entreprise.

• Deuxièmement, tu dois savoir gérer ton équipe avec efficacité. Cela implique d'anticiper et de gérer les conflits avant qu'ils ne deviennent problématiques.

• Troisièmement, la communication claire de tes décisions est fondamentale. Une vision bien communiquée permet à l'entreprise de progresser dans la direction souhaitée.

N'oublie pas que même la meilleure décision peut échouer si elle est mal communiquée.

Quand ton équipe comprend la logique derrière tes choix, elle s'implique davantage dans leur mise en œuvre.

Mieux se connaître pour mieux décider

Une décision est rarement purement rationnelle. Nos choix sont profondément influencés par notre personnalité, nos expériences passées et nos biais cognitifs.

Cette réalité, souvent négligée dans le monde professionnel, peut avoir des conséquences significatives sur la qualité de nos décisions.

Notre perception du monde, notre manière d'analyser l'information et notre rapport au risque façonnent inconsciemment notre processus décisionnel. Certains privilégient l'intuition et l'action rapide, tandis que d'autres préfèrent une analyse approfondie avant de s'engager.

La découverte du modèle DISC lors d'une formation en management d'équipe a été une véritable révélation. Ce modèle nous a permis de comprendre que ces différences d'approche ne sont pas des obstacles, mais des complémentarités à exploiter.

Avant cette formation, nous observions des tensions récurrentes dans notre organisation (dont nous étions pour beaucoup les premiers responsables).

Certains collaborateurs semblaient parler des langages différents, créant des incompréhensions et des frustrations. Les réunions pouvaient devenir des terrains d'affrontement entre différents styles de pensée : les analytiques contre les intuitifs, les prudents contre les audacieux.

Le modèle DISC nous a fourni une grille de lecture précieuse pour décrypter ces dynamiques.

Nous avons compris que chaque profil apporte une perspective unique et de valeur au processus décisionnel.

Cette compréhension a transformé notre approche du management. Nous avons appris à composer des discussions équilibrées, où les différents profils se complètent harmonieusement. Les réunions sont devenues plus structurées, encore parfois un peu rigides, mais permettant à chaque style de s'exprimer de manière constructive.

Les résultats ont été spectaculaires.

La productivité des réunions a augmenté significativement, les tensions interpersonnelles ont diminué de manière notable. La communication s'est considérablement améliorée, chacun (surtout certains profils dominants) apprenant à adapter son style aux préférences de ses interlocuteurs.

Plus important encore, la qualité de nos décisions collectives s'est nettement améliorée.

En valorisant la diversité des approches plutôt que de chercher à imposer un style unique, nous avons enrichi notre processus décisionnel. Les décisions prises bénéficient désormais de perspectives multiples, les rendant plus robustes et mieux adaptées à la complexité de notre environnement professionnel.

Nous avons parcouru beaucoup de chemin sur ce sujet.

<aside> Le profil DISC est un outil d'évaluation comportementale qui identifie 4 types de personnalité principaux, représentés par des couleurs :

• D - Dominant (Rouge): Direct, décisif, orienté résultats, prend des risques

• I - Influent (Jaune): Optimiste, sociable, communicatif, enthousiaste

• S - Stable (Vert): Patient, loyal, diplomate, bon écoutant

• C - Consciencieux (Bleu): Précis, analytique, réservé, méthodique

Cette méthode permet de mieux comprendre nos modes de fonctionnement naturels et d'adapter notre communication avec les autres.

</aside>

Aucun profil n’est meilleur ou pire qu’un autre. Chaque profil a des forces et des faiblesses dans la prise de décision.

Un profil rouge tranche vite mais peut manquer de recul.

Un profil bleu analyse longuement mais risque de ne jamais décider.

Comprendre ton propre fonctionnement t’aide à corriger tes biais et à structurer tes choix.

Automatiser pour éliminer les tâches inutiles

L'une des meilleures décisions récentes que nous avons prises a été de commencer à automatiser des tâches chronophages, comme les courriels par exemple.

Cette transformation digitale grâce à l’IA a commencé par l'identification minutieuse de toutes les activités répétitives qui occupaient inutilement notre temps et notre énergie.

Chaque heure consacrée aux tâches administratives représente non seulement un coût direct en termes de salaires, mais aussi un coût d'opportunité significatif. C'est une heure que nous ne pouvons pas investir dans l'innovation, le développement des projets de nos clients ou l'amélioration de l'expérience client. Dans un environnement économique de plus en plus compétitif, cette perte de temps devient un luxe que nous ne pouvons plus nous permettre.

L'automatisation n'est encore qu'à ses débuts dans notre organisation.

De nombreux projets sont actuellement en phase de test, menés discrètement pour ne pas perturber les opérations courantes.

Ces expérimentations touchent des domaines variés et intègrent l’IA.

Les changements à venir seront incroyables.

Notre approche est délibérément progressive et méthodique. Nous avons choisi d'avancer pas à pas, en validant chaque étape avant de passer à la suivante. Cette prudence nous permet d'affiner nos processus, de former adéquatement nos équipes et d'assurer une transition en douceur vers ces nouveaux outils.

Pour cela, nous avons retenu la leçon : qui va piano va sano

Des erreurs à éviter

Mal gérer les dépenses

L'argent en entreprise fonctionne comme un évier, et cette analogie est plus profonde qu'elle n'y paraît.

Le robinet représente tes revenus, ces entrées d'argent qui alimentent ton activité.

Le fond de l'évier symbolise ta trésorerie, cette réserve essentielle qui te permet d'absorber les variations de flux.

Les trous d'évacuation, ce sont tes différentes dépenses, chacune drainant une partie de tes ressources financières.

Comme dans un véritable évier, la gestion des flux est cruciale. Si tu ouvres le robinet à fond (forte croissance des revenus) mais que tes évacuations sont trop faibles (ressources humaines insuffisantes), tu risques le débordement : une croissance mal maîtrisée peut être aussi dangereuse qu'un manque de revenus.

À l'inverse, si tes dépenses sont trop importantes par rapport à tes entrées d'argent, ton évier se vide inexorablement. Chaque nouvelle dépense agit comme un trou supplémentaire qui accélère cette vidange. Les conséquences peuvent être dramatiques : une trésorerie qui s'effondre, des difficultés à payer les fournisseurs, voire une mise en danger de ton entreprise.

La clé réside dans l'équilibre.

Tu dois constamment surveiller le niveau d'eau (ta trésorerie) tout en gérant intelligemment tes entrées et sorties. Une dépense mal calculée ou mal timing peut créer un effet d'aspiration qui vide rapidement tes réserves. Nous en avons fait l'amère expérience en investissant dans un logiciel coûteux sans avoir correctement évalué son impact sur notre trésorerie.

Cette erreur nous a forcés à mobiliser des ressources en urgence pour combler le déficit.

Cette expérience nous a conduits à mettre en place une règle de répartition stricte de nos ressources financières, que nous appelons la règle des trois tiers :

• 1/3 investissement (ce qui doit rapporter de l'argent) : ce premier tiers est consacré aux dépenses qui généreront des revenus futurs, comme le marketing, la R&D ou l'acquisition d'équipements productifs.

• 1/3 dépenses opérationnelles (ce qui fait tourner l'entreprise) : ce deuxième tiers couvre les frais récurrents nécessaires au fonctionnement quotidien, comme les salaires, les loyers ou les fournitures.

• 1/3 profit (ce qui permet de sécuriser l'avenir) : ce dernier tiers est crucial pour constituer des réserves et assurer la pérennité de l'entreprise. Il peut être réinvesti ou conservé comme coussin de sécurité.

Cette répartition implique une discipline rigoureuse : pour qu'un investissement de 50.000€ soit justifié, il doit être capable de générer au moins 150.000€ de chiffre d'affaires. C'est un multiplicateur qui nous force à réfléchir en termes de retour sur investissement plutôt qu'en dépenses isolées.

Si une dépense envisagée ne s'inscrit pas dans ce cadre de répartition, elle est automatiquement remise en question. Cette approche nous permet d'éviter les décisions impulsives et de maintenir une gestion financière saine.

Prendre des décisions seul

Un dirigeant prend des décisions. C'est son rôle fondamental, sa responsabilité première. Cette position lui confère le pouvoir de trancher, d'orienter, de choisir.

Mais ce pouvoir peut aussi devenir un piège.

Décider seul, c'est s'exposer à des risques multiples. C'est naviguer sans boussole, privé des perspectives enrichissantes que peuvent apporter les autres. Notre expérience en témoigne de manière éloquente.

Lors d'une restructuration majeure de notre méthode de travail, nous pensions sincèrement agir pour le mieux. Notre vision était claire, notre intention positive. Mais nous avons commis l'erreur classique du dirigeant solitaire, même si nous étions deux : imposer le changement sans consulter ceux qui allaient le vivre au quotidien.

Cette tendance à la décision unilatérale n'était pas un incident isolé.

C'était un schéma récurrent, profondément ancré dans notre style de management. Notre profil DISC, caractérisé par une forte dominance rouge (un peu d’insistance pour montrer à quel point nous pouvions apporter des changements avec un rythme soutenu), nous poussait naturellement vers cette approche directive.

Notre perception du changement était particulière : une fois la décision prise, nous considérions la transformation comme acquise, comme si elle faisait déjà partie intégrante de l'organisation. Cette vision instantanée du changement reflétait notre propre mode de fonctionnement, rapide et orienté vers l'action.

Mais la réalité organisationnelle est plus complexe.

Chaque collaborateur a son propre rythme d'adaptation, ses inquiétudes légitimes, son besoin de comprendre et d'adhérer. En ignorant cette dimension humaine, nous avons créé un fossé entre notre vision et la réalité du terrain.

L’entreprise aussi a besoin de prendre son temps.

Les conséquences ne se sont pas fait attendre. L'équipe, désorientée par ces changements brutaux, a manifesté une résistance croissante. Les tensions se sont multipliées, créant un climat de méfiance. L'efficacité opérationnelle s'est dégradée, l'inverse exact de ce que nous cherchions à accomplir.

Cette expérience nous a enseigné une leçon précieuse : une décision, même pertinente sur le papier, peut se transformer en échec si elle est mal préparée et mal acceptée par ceux qu'elle impacte.

Cette prise de conscience nous a conduits à repenser fondamentalement notre approche de la prise de décision :

• Avant un grand changement, nous prenons le temps d'expliquer les raisons, de partager notre vision, d'écouter les préoccupations. Cette phase de dialogue est désormais considérée comme une étape cruciale du processus décisionnel.

• Nous sollicitons activement les avis des personnes concernées, reconnaissant que leur expertise terrain est souvent précieuse pour affiner et améliorer nos décisions initiales.

• Nous adoptons une approche progressive, testant les changements à petite échelle avant de les généraliser. Cette méthode nous permet d'ajuster notre trajectoire en fonction des retours d'expérience.

L'expérience nous a prouvé qu'un choix partagé, construit collectivement, est toujours mieux exécuté qu'une décision imposée d'en haut. Cette approche participative demande plus de temps, plus de patience.

Il faut parfois accepter de ralentir, de prendre du recul, de laisser mûrir les idées. Ce qui peut sembler une perte de temps dans l'immédiat se révèle souvent être un investissement précieux pour l'avenir.

Cette nouvelle approche nous permet d'aboutir à des décisions plus nuancées, mieux adaptées à la réalité du terrain, et finalement plus efficaces dans leur mise en œuvre.

Comment mieux décider ?

Utiliser une méthode claire

Prendre une décision ne doit jamais être un réflexe impulsif. La précipitation est souvent la source d'erreurs coûteuses et de regrets. Une approche méthodique et réfléchie s'impose pour garantir la qualité de nos choix.

Pour chaque décision importante, il est crucial de se poser trois questions essentielles qui permettront d'éclairer notre jugement et d'éviter les pièges de l'impulsivité.

1. Quels sont les risques à court, moyen et long terme ? Cette analyse temporelle est fondamentale car elle nous force à projeter les conséquences de nos choix dans différents horizons. À court terme, il peut s'agir d'impacts immédiats sur la trésorerie ou l'organisation. À moyen terme, nous devons considérer les effets sur la motivation des équipes, la satisfaction client ou la position concurrentielle. À long terme, il faut évaluer la cohérence avec la vision stratégique et la pérennité de l'entreprise.

2. Qui est concerné par cette décision ? Une cartographie précise des parties prenantes est essentielle. Il faut identifier non seulement les personnes directement impactées, mais aussi celles qui subiront des effets indirects. Cette analyse doit inclure les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, les partenaires, et parfois même la communauté locale. Pour chaque groupe identifié, il est important d'anticiper les réactions, les besoins d'accompagnement et les potentielles résistances.

3. Quels critères permettent d'évaluer son succès ? Sans indicateurs clairs, il est impossible de mesurer la pertinence d'une décision. Ces critères doivent être SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis). Ils peuvent être quantitatifs (chiffre d'affaires, productivité, délais) ou qualitatifs (satisfaction, bien-être, image). La définition préalable de ces critères permet non seulement d'évaluer le succès de la décision, mais aussi de la réajuster si nécessaire.

Une bonne décision n'est pas forcément celle qui semble la plus évidente sur le moment, mais celle qui produit des effets positifs sur la durée. Cette perspective temporelle est cruciale car elle nous protège des solutions de facilité qui peuvent sembler attractives dans l'immédiat mais se révéler problématiques à long terme.

La qualité d'une décision se mesure aussi à sa capacité à créer des opportunités futures plutôt que de les limiter. Une décision apparemment avantageuse qui ferme des portes ou restreint les options futures n'est probablement pas la meilleure. Il faut privilégier les choix qui préservent notre flexibilité et notre capacité d'adaptation aux évolutions du marché et de l'environnement.

L'analyse approfondie de ces trois questions permet de construire un cadre décisionnel robuste. Ce cadre doit rester suffisamment souple pour s'adapter aux spécificités de chaque situation, tout en maintenant une rigueur méthodologique qui garantit la qualité des décisions prises.

Anticiper les impacts

Avant de prendre une décision importante, tu dois analyser en profondeur les conséquences potentielles sur quatre aspects fondamentaux de ton entreprise. Cette analyse méthodique te permettra d'éviter les erreurs coûteuses et de prendre des décisions plus éclairées.

Commençons par l'aspect financier. Tu dois te demander si ta décision est véritablement rentable, non seulement à court terme mais aussi sur le long terme. Cela implique d'établir un budget précis, de calculer le retour sur investissement attendu, d'évaluer l'impact sur ta trésorerie et d'anticiper les coûts cachés. N'oublie pas d'inclure une marge de sécurité dans tes calculs pour faire face aux imprévus.

L'aspect humain est tout aussi crucial.

Chaque décision a un impact sur les personnes qui composent ton organisation. Tu dois identifier précisément qui sera touché par ce changement et de quelle manière. Pense à tes employés, mais aussi à tes clients, fournisseurs et partenaires.

Comment vont-ils réagir ?

Quelles seront leurs craintes ?

Quels accompagnements devras-tu mettre en place ?

La résistance au changement est naturelle, il faut l'anticiper et la gérer avec bienveillance.

L'aspect opérationnel mérite une attention particulière. Une décision peut sembler excellente sur le papier mais se révéler impossible à mettre en œuvre avec les ressources dont tu disposes. Analyse minutieusement tes capacités actuelles : as-tu les compétences en interne ? Les outils nécessaires ? Le temps suffisant ? Si ce n'est pas le cas, tu devras peut-être investir dans la formation, recruter de nouveaux talents ou acquérir de nouveaux équipements.

Enfin, l'aspect stratégique est déterminant.

Ta décision doit s'aligner parfaitement avec les objectifs à long terme de ton entreprise. Pose-toi ces questions essentielles :

Cette décision renforce-t-elle ta position sur le marché ?

Est-elle cohérente avec tes valeurs et ta vision ?

Va-t-elle dans le sens de ta stratégie globale ?

Une décision qui semble avantageuse à court terme mais qui s'écarte de tes objectifs stratégiques pourrait te faire perdre ton cap.

Ces quatre aspects sont intimement liés et s'influencent mutuellement. Une décision qui néglige l'un d'entre eux risque de créer un déséquilibre dommageable pour ton entreprise. Par exemple, une décision financièrement attractive mais qui démotive tes équipes pourrait avoir des répercussions négatives sur ta productivité et, à terme, sur ta rentabilité.

Si tu constates qu'un de ces aspects pose problème, ne force pas le passage.

Prends le temps de retravailler ta décision, d'explorer des alternatives, de consulter des experts si nécessaire. Il est préférable d'ajuster ton projet en amont plutôt que de devoir gérer des complications une fois la décision mise en œuvre.

Déléguer intelligemment

Tout ne repose pas sur toi. La délégation des décisions est un art subtil qui, bien maîtrisé, peut transformer radicalement l'efficacité de ton organisation. En confiant certaines décisions aux personnes les plus compétentes, tu ne fais pas que gagner du temps - tu enrichis la qualité même du processus décisionnel.

Cette approche repose sur un principe fondamental : la proximité avec le terrain. Les personnes directement impliquées dans une activité sont souvent les mieux placées pour prendre des décisions éclairées dans leur domaine d'expertise. Elles comprennent les enjeux quotidiens, les contraintes techniques et les besoins réels.

• Un logiciel pour les équipes ? Laisse ceux qui l'utiliseront choisir. Les utilisateurs finaux connaissent leurs besoins opérationnels, leurs contraintes de temps, et les fonctionnalités qui leur seront vraiment utiles. Leur implication garantit non seulement un choix plus pertinent, mais aussi une meilleure adoption de l'outil.

• Un changement organisationnel ? Implique les collaborateurs. Ils sont les premiers concernés et détiennent souvent des solutions pragmatiques auxquelles tu n'aurais pas pensé. Leur participation active au processus de décision favorise l'adhésion et facilite la mise en œuvre des changements.

• Un investissement stratégique ? Prends l'avis de plusieurs experts. Chaque expert apporte un éclairage différent : aspects financiers, techniques, humains, ou stratégiques. Cette multiplicité des points de vue permet d'identifier les risques et les opportunités sous tous les angles. Ne cherche pas les experts très loin : demande à ton comptable, à ton notaire, à ton avocat ou conseiller juridique. Tu n’es pas obligé de suivre leurs avis, mais ne pas les demander est une erreur.

La délégation des décisions n'est pas un signe de faiblesse, mais de maturité managériale. Elle crée un environnement où chacun se sent valorisé et responsabilisé. Cette confiance accordée renforce l'engagement des équipes et stimule leur créativité.

Pour réussir cette délégation, tu dois définir clairement le cadre : quelles décisions peuvent être prises à quel niveau, avec quelles limites, et selon quels critères.

Cette clarté permet d'éviter les malentendus et assure que les décisions restent alignées avec la stratégie globale de l'entreprise.

Les meilleures décisions sont celles qui s'appuient sur l'intelligence collective.

En mobilisant les compétences et les perspectives de chacun, tu multiplies les chances de faire les bons choix et de les voir réussir dans la durée.

Une entreprise se construit sur des décisions

Chaque choix compte. Prendre une décision n’est jamais anodin. Mais il existe des méthodes pour mieux structurer tes choix et éviter les erreurs qui coûtent cher.

Les questions à te poser maintenant sont simples :

• As-tu une méthode claire pour décider ?

• Évalues-tu systématiquement les impacts avant de trancher ?

• Impliques-tu les bonnes personnes dans tes choix stratégiques ?

Si la réponse est non, il est temps d’adopter une approche plus rigoureuse.

Et toi, quelles sont les pires décisions que tu as prises en entreprise ? Quels apprentissages en as-tu tirés ?

La prise de décision est un art qui se cultive, une compétence qui s'affine avec le temps et l'expérience. À travers ce chapitre, nous avons exploré les fondamentaux d'une prise de décision éclairée, mais rappelons-nous que chaque choix est une opportunité d'apprentissage et de croissance.

Je nous estime encore loin d’avoir mis en place les bases d’une prise de décision sereine.

Mais nous y travaillons.

En guise de conclusion :